华润燃气推动经营 业绩持续进步的主要做法


华润燃气推动经营 业绩持续进步的主要做法
——华润集团 2018年经理人年会优秀 业绩获奖单位经验分享之二
 
面对城市燃气外延 式发展受限、天然气价改、2017年冬季“气荒”等 一系列挑战,华润燃气深入推进组织变革,持续开展对标管理,持续推动诚信合规体系建设,加强经理人和员工队伍建设,企业经营业绩实现快速增长。2018年2月,华润燃气被华 润集团授予业绩进步奖。
一、工作成效
2017年,华润燃气实现 经常性EBIT达70亿港币,增长率  9%;税后ROIC达到13.3%,回报能力再创新 高;经营性现金流达78亿港币,增长率  2.7%,业绩质量持续提 升。
二、主要做法
(一)深入推进组 织变革
2017年,华润燃气围绕 “提升效率、增强活力、降低成本”三大目标,实施成立以来的第三次区域管控模式变革,将原来“集团总部---虚拟大区--成员企业”的三级 管理架构调整为“总部---区域公司”的两级 管控架构,通过学标杆等管理工具构建网格式的开放管控模式,打破组织边界,协同共享资源,提升管控水平。
1、区域公司一体化 。华润燃气在230多家成员企业中选 中80家中心公司,整合 周边相对小的公司成立80家区域公司。整合 后公司间由原来平行的管控模式改变为一体化母子公司管理模式,成为一家区域公司。中心公司总经理同时兼任其他公司董事长,对整个区域的经营业绩负责。同时,对人力、财务、工程管理、物资采购等职能,集中进行整合, 统一上移至中心公司;客服、运营、安全等一线业务下沉。通过上移下沉,以大带小、连点成片、后台集约、前台贴合市场等方法,实现战略统一、整体运营、共享资源、提升效率的目标。
2、无边界小组实现 总部直管。管控架构由三级变为两级后,华润燃气组织各部室理清管控界面,抓准管控要点,明确了总部各部室共37项关键管控事项, 重新梳理管控节点和流程,并通过信息化手段固化,由总部部室直接管控到区域公司。同时,成立了总部和区域层面的81个无边界职能标杆 小组,选取了32家公司打造标杆职 能示范基地,示范带动周边公司学习对标,实现共同提升。
管控变革后,大区 不再负责日常经营,工作重点放在项目拓展、整合协调资源、团队建设、解决突发性难题等方面。调整后的大区职责更加清晰聚焦。
(二)持续开展对 标管理
华润燃气成员企业 分布于不同地域,多由传统公用事业单位改制而来,管理自成体系,水平参差不齐,经理人容易滋生自我满足、固步自封思想。因此,在企业找到问题的解决办法容易,但难在发现自身差距,找出问题。为推动经理人正视差距、 主动求变、不断超越,从2013年起,华润燃气推 动全员“学标杆”,每年确定不同的学标杆主题,以此实现指标的改善和提升,推动公司管理水平整体提升。
2017年,华润燃气通过 以下五项举措,开展精准学标杆,形成“比学赶帮超”的组织氛围。一是将企业关键管控的82项指标优化为 38项,并建立 BI系统,系统分析业 务数据,为对标管理提供决策支持,让指标体系更精准有效;二是按照经营规模相近、销气结构与地域相似可比的原则,将200多家成员公司分成 14个组,由管理团队 成员任组长,定期召开学标杆分组会,进行组内对标学习;三是在目标制定和考核上,采用“双比对”(与历史比、与同类企业比)的评价规则;四是大区按季度晾晒指标排序、检讨指标;成员公司按月度晾晒检讨指标逐层分解 ,层层考核,落实到部门、班组层面;五是对于“三最”(重要、困难、紧迫)问题,明确由各级主要领导负责,通过蹲点方式推进解决。
通过持续开展学标 杆,衡量燃气企业经营水平的82项主要指标得到显 著提升,部分指标达到行业标杆水平。在此过程中,各职能总结固化了多项可推广、可复制的优秀企业实践,打造了一批管理能力行业领先的标杆公司,在华润燃气内部形成了公司向同类优秀公司学、员工向岗位技能标准和身边 标杆员工学、经理人向3C素质标准和身边优 秀经理人学的全方位学标杆文化,初步形成了“人人围着业务转,人人围着标杆转”的公司氛围。
(三)持续推动诚 信合规体系建设
诚实守信是华润的 核心价值观,是华润燃气“1+2+3”管理实践的首要 原则,华润燃气始终高度重视诚信合规体系建设工作,并将诚信合规与党风廉政建设相结合,与“八项规定”、“反四风”工作相结合,致力于打造一支忠诚、干净、担当的经理人队伍。按照傅育宁董事长“抱朴守正,修身立品 ”的要求,从总部、大区到成员企业,均成立了诚信合规管理委员会,设立诚信合规管理专员。先后制订了《诚信合规管理办法》、《诚信合规十要十戒》、《阳光工程十戒》、《华润燃气十大纪律》等制度,作为经理人必须遵 循的行为准则。同时,华润燃气每年都会组织各级经理人进行诚信合规专题培训并集体签署《诚信合规宣言》,并将诚信合规课程列为新员工加入华润燃气的必修课。截至2017年底,华润燃气《 诚信合规宣言》签署率已经达到100%,实现了全员签署 ;《诚信合规责任书》实现了中层以上管理人员全员签署。
同时,华润燃气还 把诚信合规作为经理人评价的一项重要内容,实行一票否决。在每年考核和巡察期间,要求各企业统一将访谈巡察工作公告在公司内部张贴,并通知到每一位员工,专门开通了举报邮箱和举报电话。员工随时可以反映、举报经理 人违反“四风”、“八项规定”精神以及廉洁自律方面存在的问题。对员工反映的情况,由总部纪委、监察部进行逐一调查核实,对情况属实者进行严肃处理。2017年,全年共收到 19封举报信,其中查 实有3名经理人因违规违 纪受到相应处分。
华润燃气始终坚持 诚信合规,将“看重人生主产品、看轻人生副产品”作为企业信条。十余年来,一千多位直管经理人努力追求理想信念高线,全部守住法律底线,为华润燃气的健康高速发展打下稳固基业。
(四)加强经理人 和员工队伍建设
1、加强考核评价, 激发经理人活力。华润燃气高度重视经理人考核评价,将其列为每年最重要的工作。考核评价历时3个多月,通过 360度综合测评、现场 巡查访谈、分层综合盘点,最终按照“2:7:1”原则,盘点区分 出优秀的前20%中间70%,待改进的后 10%经理人群体。具体 做法包括:
一是明确考核评价 标准。经过过往几年的不断总结完善,华润燃气形成了五个维度经理人考核评价标准,包括基于“3C领导力素质模型” 的360度领导力测评系统 ,实现对经理人的领导力综合素质评价;业绩合同实现对经营结果的评价;学标杆实现对管理过程的评价;组织氛围和反四风测评实现对成员企业工作作风和氛围的评价;加上审计监督,形成对经理人的综合评价。
二是开展现场访谈 巡查。为进一步核实综合评价结果,华润燃气每年组织实地现场访谈巡查。2017年,由华润燃气管 理团队成员带队,抽调部室及大区业务骨干100余人,组成 33个访谈巡察组,集 中10天左右时间实地走 访全国200多家企业,现场采 用集中述职、评议打分、个别谈话的方式,核实考核情况,接受来信来电来访。
三是综合盘点。人 力资源部门结合综合评价和访谈情况,形成经理人年度考核盘点报告,根据不同层级交由公司党委会、管理班子会和各大区综合盘点,盘点结果采取强制分布的方式,区分出“2:7:1”,对排名前 20%的经理人予以提拔 或进入后备人才库,对排名后10%的经理人原则上进 行岗位调整,同时考评结果与薪酬奖金挂钩。
2013年至2017年5年间,华润燃气共 调整直管经理人近500人,其中晋升 224人,平级调动 164人,降职122人,没有发生一起 因调整岗位出现的纠纷事件,实现了管理人员能上能下,建立起“能者上、庸者下”的良好选人、用人渠道和机制。
2、狠抓“应知应会 ”,提升基层员工技能。华润燃气输气管网超过10万公里,年销气量 200亿立方米,每天有 近2万名员工在一线工 作,基层员工对岗位操作的熟练和标准化程度,直接影响着燃气运营安全和客户对华润的服务满意度。为此,自2015年开始,华润燃气 启动一线岗位技能达标工作,将每位基层员工所在岗位的“应知应会”作为上岗基本条件进行要求。
一是燃气学院牵头 将所有一线岗位技能切割成最基本的37技能模块,开发出 37套基本模块的“应 知应会“标准和对应的学习资源,包括PPT课件+录音、实操视频、 应知和实操试题库、评分细则等。二是将所有学习资源上线华润大学统筹建设的学习平台。基层员工可随时登录个人账号上网学习。2017年,华润燃气在线 学习人数17782人,人均学习 15.31小时,各项指标名 列集团前茅。同时各企业通过班组会、专题培训会等形式组织员工开展培训学习。
为提升学习效果, 华润燃气将“一线岗位技能达标率”纳入企业业绩合同。燃气学院联合大区统一培养认证545名考评员,按大区 集中开展理论和实操考评。通过采取提前一天抽取考试人员名单,考前10分钟确定考试内容 ,当场评分,考试人员平均成绩代表本公司成绩等举措确保考评质量。2017年华润燃气共考评 一线岗位员工16569人,考试通过率 98.8%,员工技能水平和 安全意识得到极大提升。
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